BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

·       Estrategia: de la visión a la acción  

           Juan Carrión Maroto

·       Creación y Dirección de Pymes

          Joan Ramón Sanchís Palacio,Domingo E. Ribeiro Soriano

·       Instrumentos de análisis de márketing estratégico

          Marketing Publishing Center

• Administración

         Stephen P. Robbins

·       Estrategia empresarial: cómo implementar la estrategia en la empresa

         CUNO AUTOR PUMPIN,Santiago García Echevarrí

·       Administracion de recursos humanos

Managing Human Resources

·       Chiavenato, i. (2002).

“Adm. En los nuevos tiempos”, 3era. Edic. México: McGraw Hill.

·       http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html

• http://adestrategica.espacioblog.com/post/2007/03/26/recomendacion-defina-ajuste-o-ratifique-mision-vision-y
• http://www.metainteligencia.com/Por_Que/vision.asp
• http://www.mailxmail.com/curso-planeacion-organizacion-planificacion/analisis-entorno
• http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

http://www.go-to-market.biz/_blog/Estrategias_de_Negocios/post/Los_4_Tipos_de_Prop%C3%B3sitos_Estrat%C3%A9gicos/

CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN 

Las estrategias son esenciales en cualquier organización que quiera ser mejor y salir adelante, ya que el análisis del entorno interno como externo ayuda a que las organizaciones a que puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarán a minimizar riesgos y costos. Además ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar mejores estrategias para crear una empresa sólida, y competitiva, para poder hacer frente en este mundo globalizado. Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organizaciones. 

 

VALORACION Y SELECCION DE LA ESTRATEGIA

3.4 VALORACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS

El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

 

 

 

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO

3.3.1     DIRECCIÓN Y MÉTODOS DE DESARROLLO 

Estas direcciones abarcan desde estrategias dirigidas a proteger y crear la posición de una organización a partir de sus productos y competencias actuales hasta altos procesos de diversificación, que implica desarrollar y cambiar, tanto los productos como las competencias para crear nuevas oportunidades de mercado

Dirección: Es una función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

Método: proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado.

Desarrollo: Es un proceso transformador en que se ve involucrado todo el personal de una empresa para así llegar a la madurez de dichos objetivos y así lograr un buen resultado de lo planeado, por medio de una buena dirección.

 

Importancia de la dirección de la empresa 

La dirección puede similar el futuro en papel, experiencia que no solo es relativamente económica  sino que también permite a las empresas mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar a que sucedan los acontecimientos. La dirección estimula el desarrollo de las metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas. Es posible que alguna compañía tenga éxito sin la planeación estratégica, pero en la mayoría de los casos el éxito se obtiene mas fácilmente con una buena dirección.

MARCO ANALÍTICO PARA DISEÑAR ESTRATEGIAS

1.- ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

 

1. Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.

2.- ETAPA DE LA ADECUACION

Matriz de las amenazas-oportunidades

Debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posición estrategica y de la Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa

(IE) Matriz de la Gran estrategia

2. Etapa 2: De la adecuación.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

3.- ETAPA DE LA DECISION

Matriz Cuantitativa de la Planeación Estrategica (MCPE)

3. Etapa 3: De la decisión

Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.

Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias

 

OPCIONES DE LA ESTRATEGIA

3.3 OPCIONES ESTRATEGICAS

Una organización puede seguir distintos cursos de acción, es importante reflexionar con cuidado, ya que el desarrollar las estrategias existe el peligro de directivos un paso para la ayuda de estos seria la creación de opciones  estratégicas. 

Las empresas deben examinar diversas opciones para atraer y conquistar mercados externos.

En el mundo de hoy, las empresas deben atacar mercados internacionales de manera agresiva, pero al mismo tiempo de manera segura limitando su exposición al riesgo internacional. La volatilidad de los mercados y en algunos casos la incertidumbre hacen de las decisiones de expansión internacional un tema de gran importancia para el desarrollo empresarial, en la presente reseña, se mostraran las nueve opciones que tienen las empresas en la  actualidad para hacer una penetración de mercado internacional. 

A continuación una breve reseña de cada una de las opciones que tienen las compañías para acceder a mercados internacionales:

 

 

1. Exportación:

Es la forma más sencilla de penetración internacional, consiste en que la compañía produce fuera de su destino de venta y lo envía para su venta.  Como es lógico, cualquier exportación debe superar requisitos legales para el normal desarrollo de las actividades, y debe cumplir con las políticas de los países destino.

Generalmente factores como el transporte o la distribución determinan la viabilidad de una exportación

2. Licenciamiento:

Consiste en otorgar derechos legales (patentes, marcas, procesos), a compañías en el extranjero que estén interesadas en explotar el nicho de mercado. El licenciamiento es el mecanismo más seguro de penetración internacional, pero al mismo tiempo es generalmente el menos rentable.

Es importante que cualquier tipo de alianza estratégica tenga en cuenta factores culturales, socio económicos y jurídicos para generar un modelo exitoso de penetración internacional en compañía 

3. Franchising:

Es una herramienta de expansión corporativa que da el otorgamiento de un paquete fijo de productos y sistemas de producción bajo el modelo de licencia. El contratante aporta el conocimiento de mercado y participa en el manejo, mientras que el dueño de la franquicia aporta su marca y su modelo de negocio. 

4. Participación:

Consiste en compartir el manejo de las empresa colaboradoras en el exterior. Accediendo a las fortalezas del socio que se encuentra en el extranjero y su conocimiento y experiencia previa. Es basar las actividades de la empresa que quiere expandirse con empresas en el exterior para que le maneje su distribución y comercialización.

 

5. Consorcio:

Es parecida a la participación, pero generalmente implica muchos participantes y grandes cantidades de recursos. Los consorcios generalmente se generan cuando ninguna empresa ha llegado al mercado objetivo.

6. Maquila y manufactura propia:

Implica la producción en el mercado destino, es la forma de mayor riesgo de penetración pero generalmente la más rentable, como es lógico, para crear empresas en el exterior el retorno de la inversión debe ser muy alto para recuperar costos a mediano plazo.

7. Contrato administración:

Básicamente consiste en subcontratar el manejo externo de la empresa a cambio de honorarios e incentivos por resultados. Se da cuando la compañía que quiere penetrar un mercado extranjero no desea utilizar parte de sus recursos en la administración externa.

8. Adquisiciones y fusiones:

Consiste en comprar empresas "gemelas" en el extranjero y utilizarlas como catapulta de inserción internacional. Implica el control total de la compañía comprada y capacidad logística completa para asumir su manejo. También implica riego alto, acompañada de alta rentabilidad.

9. Joint Venture:

Es básicamente cuando dos o más socios arrancan de cero en modelos basados en emprendimientos y creación de nuevas empresas con operaciones en el extranjero.

Este modelo de penetración internacional se da cuando las condiciones ambientales, políticas o legales, permiten que el negocio se haga más fácilmente en el país destino.

 

BASE DE LA ELECCON ESTRATEGICA

3.2 BASES DE ELECCION ESTRATEGICA

 El proceso para generar y elegir estrategias. 

Las estrategias nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esto explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.


Evaluación y selección de estrategias

El proceso comienza con el análisis estratégico identificando las circunstancias de la organización, para después estudiar las opciones estratégicas, filtrando las posibilidades. Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios:

·        Oportunidad: Si la opción es útil en la situación actual de la empresa.

·        Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por los grupos participantes en la organización.

·        Factibilidad: Si la estrategia podrá ser llevada a la práctica.

 

UNIDAD 3 DESARROLLO Y ELECCION DE ESTRATEIAS BASICAS

3. DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

3.1 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. La formulación de la estrategia parte del establecimiento revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización. Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización  mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria. Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.

 

Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis FODA. 

El análisis FODA es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.
El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.

INTERNO

2.8 ANÁLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas.- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades.- Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.

También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

                                       

 

 

EXTERNO

2.7 ANÁLISIS EXTERNO

 

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.

 

O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades.- Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

 

 

 

 

 

 

Amenazas.- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

                          

ANALISIS DEL ENTORNO

2.6. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro.

Beneficios del análisis del entorno:

a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b)Analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa

Entorno específico: Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo

1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores.- El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

 

2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales.

En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

3. Poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

 

 

4. Poder de negociación de los compradores.- La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

 
5. Rivalidad entre los competidores.-Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos.

 

 

Las oportunidades y amenazas: tienen lugar en el mundo externo de la discapacidad; envía un mensaje negativo. Las limitaciones se relacionadas con: el potencial humano, la capacidad de proceso o finanzas, se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.

               

 

 

 

 

 

 

 

PROPOSITOS

2.5 PROPOSITOS.

 

El propósito de la administración estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que es “LA PLANEACION A LARGOPLAZO, como contraste; intenta optimizar para el futuro de las tendencias actuales.

 

VISION CORPORATIVA

 2.4. VISIÓN COMPARTIDA

 

La Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

 

La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en la Visión de todos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal.

 

 Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión. Trabaje con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable ya que pierden fuerza.

 

Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los SIN o que además se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida.

Es relativamente sencillo definir el conceptos de visión, sin embargo es más difícil realizar un análisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visión compartida. Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia de relatar o comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener una visión compartida significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el equipo u organización, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visión.

 

·       ¿Qué espacios se requieren crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena confianza?

·       ¿Qué modelos necesitamos desplazar para que surja el “lugar” donde compartir y este se convierta en participación real?

·       ¿La misión objetiva es un objetivo?

 

 

He tomado un extracto de un ensayo de Nikos Mourkogiannis, consultor experto en el área de liderazgo estratégico que profundiza sobre el tema de propósito estratégico.

Según Nikos, en resumen el propósito de una empresa, en definitiva es:

 

"El conjunto de razones para hacer negocios que resuena con las ideas de la gente sobre lo que es correcto y lo que vale la pena.  Estas ideas son personales, pues todo el mundo tiene una visión única sobre qué efectos valen la pena.  Pero también son normalmente congénitas en sus raíces y en sus tradiciones articuladas a lo largo de la historia humana por los filósofos morales. Estas tradiciones se basan en la experiencia común y visiones del mundo y han desempeñado un papel importante en la conformación de la cultura moderna. Por lo tanto las personas de diferentes contextos a menudo se puede identificar con el mismo”

VALORES

2.3. VALORES

 

 Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos. Los valores no son compartidos.

 

No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para luego ser anunciado, debe ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación.

 

Los valores centrales deben ser perdurable, creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones.